北京什么医院治疗白癜风 https://yyk.39.net/hospital/89ac7_labs.html一、公司今后几年的主要发展举措有哪些？
答:1.稳步推进“大一城多院”模式。比如武汉，现在是一城四院；对于其他城市，如果初始院区发展较好，同城再发展新的院区则能够更加顺利地推进。目前，中国人口向大城市聚集的趋势很强，爱尔的一城多院布局符合这样的趋势；
2.未来爱尔要着力医院。在北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、沈阳、长沙、武汉等城医院，医院，7-8家国家/医院，这些都在按计划推进中；
3.未来三年的重点之一是医院建设，把龙头做好，进一步带动全省网络。我们希望，在三年内，医院能够成为当地一流；
4.加强引进领军型人才，同时自己培养更多人才，特别是高起点的博士生。爱尔着眼的不只是一年两年，而是要让近年进入爱尔的博士生在未来和国内最好的同行平起平坐或完成超越。为什么要如此重视人才培养？因为把全部高端人才都挖过来是不可能的，长远发展一定要立足于高水平培养，才能证明爱尔的平台竞争力；
5.医院的建设方面，目前爱尔没有布局的地级市大概在40-50个左右，这几年公司会逐步完成布局；营收方面，衡阳爱尔今年预计突破2亿，医院完全有可能做到更高收入。目前集团收入过亿的医院有若干家，同时有一批-万营收体量的医院，明后年会相继过亿；
6.医院的建设方面，我们认为发展要稳。医院医院体量相差太大，不能简单类比。我们未来的医院遍布中国城乡县域，让更多老百姓在当地就能享受高质量、便捷的医疗服务，这需要时间，但肯定能达到。地县一体化是近几年爱尔在摸索的方向，县域医生会优先考虑当地招聘，由地市级医生负责培养；
7.现在爱尔有“一手好牌”，比如赛道、医院的储备、市值等等，关键看怎么用。作为创始人我们心无旁骛，全力支持爱尔发展，把这副牌打得更好。
二、医院越来越多，全集团旗下医疗机构数量已经超过家，总部控制力是否变弱？医院的管控？
答:连锁发展并不是简单地管严管松，而是合理授权、松紧适度、与实俱进，不能僵化，既要发挥总部的引领、支撑、督导作用，也要释放各级分支机构的创造性和活力。
爱尔眼科总部员工数百人，分别在不同职能板块任职。总部职能部门成矩阵式分布，大体框架包括：董办（主管创新业务发展）、总裁办、证券部、医疗管理中心、科教中心、财务中心、审计中心、人力资源中心、市场营销中心、法务监察中心、医疗用品中心、运营中心、国际战略发展中心、投资发展中心、研究所等，不同职能部门各司其职。同时，对于眼科不同病种，又设有学科提升导向的各亚专科学组，以及经营导向的各亚专科事业部。
医疗行业的特点就是任何一个环节都不能出问题。公医院的强管控来保医院的医疗质量、服务质量、合规行为、财务透明度等，都能够达到高标准。随着集团信息化、数字化的持续提升，公司总部的总指挥效应和控制力也在持续增强。
三、为什么能够实现业绩每年都稳定的增长？
答:医院多年，经验比较丰富。每年年医院制定的预算，最终完成度基本能够保持在95%-%之间。
医疗行业的可预见性非常强，同时爱尔眼科已经营接近20年，有能力推测不同城市的不同增长水平，能做到基本心里有谱。
另外，我们采用交叉补贴模式，即通过高毛利业务来补贴贫困患者群体，通过慈善基金将补贴支付给穷人。今年公司对疫情、公益慈善捐款比较多，如果公司有余粮的话就会多做一些公益，履行更多的社会责任。
四、医疗事故爱尔怎么去把控的？
答:医疗质量是爱尔的生命线，是患者和家人的信任和托付。公司医疗质量一直把控得很好，一些标准高于国家标准，并落实到位，所以事故率和纠纷率极低，风险控制体系不断完善，公司也投保了医疗责任险，任何时间都要有底线思维。实际上，绝大多数的医疗纠纷并非医疗事故，纠纷是沟通问题或服务质量引起的，可能态度好一些就没事，所以服务无止境。
五、把医院开到县域市场还有什么样的难点？
答:近几年我们在探索地县一体化模式。现阶段，为了实现资源利用效率最大化，对于某些没有条件开展所有科室诊疗服务的医院，一般先开展三个科目的诊疗：白内障、视光以及基础眼病，然后逐步细分。对于眼底病等项目，我们采用成立卫星中心的方式，即医院进行诊断，之后引流到地级市去复诊。
同时，公司持续进行眼科科普。由于视光需求逐步高频化，此方面业务是公司的重点发展方向之一。公司通过视光门诊部，把网点布局到城市各区域，进一步完善公司的同城分级诊疗体系。
我们希望将视光门诊模式做成一个体系。去年，公司在集团层面成立了视光门诊管理中心来推动视光门诊的建设，主要目的即是就将这种模式进一步完善。现在公司的视光诊所接近家，明年预计新建90家，有序扩大规模，不断完善机制，这样形成体系化发展后，未来做到家或者更多是很容易的事情。
六、未来公司会采用哪些新的技术或模式？
答:无论是技术角度，还是服务角度，都大有可为，我们会持续在不同项目中探索相关的新技术或模式。
比如，近视项目需求量巨大，非手术类解决方案包括角膜塑形镜、阿托品等。角膜塑形镜是一个很好的近视解决方案，但问题是价格比较昂贵，每人年均费用达到1万元，这对于一般的工薪阶层是一个沉重的负担，对于低收入者更是消费不起。我们作为终端解决方案提供者，现阶段更多考虑的是以模式创新的方式来让更多患者受益，可以探索与保险公司合作的模式，争取把门槛降下来，让更多人能够享受到近视治疗的服务和产品。“让所有人，无论贫穷富裕，都享有眼睛健康的权利”，这是公司的愿景，也是我们的责任，但仅有愿景是远远不够的，必须通过模式创新才能实现并普及。
另外，老花手术方面，随着中国进入老龄化社会，国内需求潜力巨大。爱尔的欧洲集团老花手术非常成熟，我们引进了相关技术，现在在国内也开始做试点，把屈光中心和老花中心分开来，准备在老花市场开始耕耘。
其他诸如白内障、干眼症等相关项目新材料、新技术的采用，也取得了非常好的效果。
七、屈光手术的市场空间？
答:从屈光手术渗透率的角度来看，还有巨大提升空间。中国约有7亿近视人群，但在年，全国仅实施万例屈光手术，渗透率不足0.3%，还非常低。但是，随着时间的推演，社会对屈光手术的了解越来越多，接受度日益提高，患者带患者的越来越多，同时，屈光市场逐步向技术医院集中，公司的市占率不断提高。
八、公司已经完成了全国大部分地区的布局，请问公司的国内布局体系是否已经搭建完成了？现阶段公医院的差距有多大？
答：医院网络布局是一个平台，医生和人才才是最重要的灵魂核心。我们对医生、人才的培养、打磨已经显现成效，但还需要投入更多精力和时间。我认为还需要8-10年才能真正把灵魂的内涵填满（医院），这不是招几个大咖过来就能立竿见影，我们还需要培养大量的医生、学生，慢工才能出细活。在这个过程中爱尔品牌影响力不断扩大，收入会持续增长。
我医院在医疗技术上没有太大差别，主要还是口碑积累时间的差距。我们希望能够在十到二十年内实现赶超，实现这个目标最关键的因素是医生和人才。现阶段我们吸引招纳了大量国内顶尖的眼科大咖和人才，大力培养自己的眼科医生和人才，要让生态尽快发育、协调发展、生生不息，希望十年之后，我们现在培养的这些眼科医生和人才，比“老”医生、“老”人才要强，也比同期行业培养出来的人才强。
附：活动信息表
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