扩张规模还是要回归医疗本质，在眼科产品精细化运营和用户体验上多下工夫。这几天有条新闻上了热搜，引发热议。医院急诊科艾芬主任，这位抗疫主角以微博方式陈述了自己在年5月在武汉医院，做完白内障和晶体植入术后半年，即遭遇右眼视网膜脱落近乎失明的经历。关于这件事最后会有什么样的走向，目前还不明朗，笔者只是对爱尔眼科能否勇于直面自己的问题，说一些看法。爱尔眼科如何在扩张规模、重视医疗质量、保障需求用户权益之间找到平衡？行研报告显示，医院发展最快的就是爱尔眼科，目前已成为国内规模最大的民营眼科医疗机构。其于年在长沙成立爱尔眼科。年公司登陆创业板后，借助基金和上市公司并购的资本方式，开启了快速的扩张规模。截至年月30日，爱尔眼科医院家，门诊部8家。爱尔眼科以市值亿的维度打造业绩生态，已形成了屈光手术和白内障手术（不涉及“眼底病变”这一复杂领域），一套高效且成熟的诊疗模式，医疗的个体性诊疗，已经在这些常规手术的操作中，成为性价比极高的流水线操作。这或许是市值亿的民营爱尔眼科引以为傲的经验和业绩支点。尝到甜头后，其还会在年继续以扩张规模追赶姿态带来市场新的趋势。整体来看，爱尔眼科的优势更多体现在整体市场规模方面，在产品能力、业务营收、用户数、认知度，市场战略与市场份额方面特色优势还有待明确，并不具代表性。首先，爱尔眼科的扩张规模一定程度上也面临无法实现完全医疗均质化的风险。症结在于资本虽切入医疗市场，本质上仍是其各自专科业务的延伸，其切入的形式与手段受限于各自原有的基因。爱尔眼科应该持续发力专科质量，做好眼科资源方案，调整医疗服务质量策略，规范和优化医疗服务流程，遵循手术禁忌症和适应症、尽到详尽的告知义务、让患者对自身病情有充分的进一步治疗选择，这些都必须遵循基本医疗服务质量安全的原则，通过丰富沟通机制服务手段，进一步形成需求用户的认同。其次，艾芬医生之前，爱尔眼科已发生多起医疗事故和医疗纠纷，医院、医院、医院，承担30%-50%的过错责任，赔偿患者经济损失几万或几十万元不等，其医院构成四级医疗事故；此外还有医院虚假宣传、违法广告等负面消息。反观当前爱尔眼科飙升的股价，市值或许存在泡沫。如果继医院，优质标的早已被抢购一空，剩下的要么贵，要么不理想。能够讲述一个逻辑自洽的故事，很难。从医疗市场估值逻辑来看，爱尔眼科急于想证明自己扩张规模的能力，获得的反馈却并不正面。医院虽已出现一定程度的同质化，却尚未筑起行业壁垒。这一点，表现在医疗服务流程操作系统、技术方案的不规范，借助主营业务优势持续扩大品质医疗增长率，生态聚合却不成熟等方面。从利润贡献角度看，爱尔眼科似乎更依赖并购，从战略价值和效率杠杆平衡角度出发，并购的确能通过更低成本去撬动更大资源机会。问题是，靠扩张规模增长业绩撑起所谓的亿市值，这背后则可能是爱尔眼科遭遇到了商业模式触及天花板的问题。这在一定程度上映射着爱尔眼科需要进入战略调整和求新求变的阶段，不只是其整合能力和驾驭水平出现了问题那么简单。不管是从成长性、盈利能力还是现金流来看，爱尔的报表都很完美。如此亮眼的业绩靠的却是并购驱动，这与靠医疗质量取胜的内生增长的逻辑并不相符，实际符合业绩意义上口碑质量的并不多。从长期来看，依托用户需求和价值的眼科手术治疗方案的定制，仍需落脚在医疗服务综合能力的完善，这需要寻找可行的运营管理思路和改进的契机。爱尔眼科核心优势，在于质量与安全是保障事实证明，纵使扩张规模再得心应手，医院的医疗服务痛点、实现规模化生态协同效应仍是一门技术活，尤其需要竞合关系清晰，具备一定的知识储备，具备实力以及和团队充分沟通的能力。倘若对行业供应链没有了解，适配做得还不够好，没有足够的运营管理经验积累，用户体验就不会有提升。无论是自身生态资源还是迭代升级，探究清楚扩张规模带来的弊端非常关键。或者说，如果只是在投资回报上面去搞一些收购兼并，估值不断提高，这事儿并不靠谱。更不能将投资收购视为快速获取专科领域行业能力，与其他巨头分庭抗衡的一条捷径。如何把资本有效匹配到刚需的医疗服务实践场景，和医疗服务质量的发展更好结合，提高用户活跃度，这些才是爱尔眼科需要去考虑的实际问题。笔者认为难点集中在三个方面：第一，对医疗服务业绩增长坐标必须有清醒认知且做到这一点；第二，保持规模增长虽然是业务的重中之重，但比拼的依然是拿得出有特色的技术专长，而不是打技术的“擦边球”。甚至形成过度依赖常规手术操作的套路，而忽略自身技术能力的边界；第三，扩张规模还是要回归医疗本质，在眼科产品精细化运营和用户体验上多下工夫。来源：医学界智库作者：郭俊主任医师校对：臧恒佳责编：崔佳慧点击“阅读原文”，
